Gestion de conflits à l’ère de la « Nouvelle Normalité »
Le terme « nouvelle normalité » a été introduit pour décrire les différentes hypothèses, expériences ainsi que les attentes concernant les implications du virus Covid-19 sur, entre autres, la vie professionnelle. Il est indéniable que cette crise a entraîné une vague de potentiel, mais aussi de nombreuses perturbations, et qu’elle influence la manière dont les managers et les membres d’équipe interagissent entre eux ainsi que la façon dont ils gèrent les conflits. Bien que le conflit soit en soi un phénomène neutre et qu’il puisse même avoir des effets positifs, son expérience, sa gestion et sa prévention dans un contexte de travail à distance représentent un défi tout à fait différent.
Morrison-Smith et Ruiz (2020) donnent un aperçu détaillé des types de défis et de barrières que les équipes virtuelles doivent surmonter pour collaborer efficacement. Leur travail a inspiré cet article et montre, selon nous, les facteurs que les professionnels des ressources humaines doivent prendre en compte lors de l’élaboration de leur stratégie de gestion des conflits.
Certains secteurs ont davantage d’expérience pour répondre adéquatement aux difficultés que rencontrent les membres d’une équipe lorsqu’ils collaborent à distance. Pour beaucoup d’autres entreprises, la menace soudaine a marqué le début d’un changement complet dans leur manière de travailler, pour lequel elles n’étaient pas toujours préparées. Elles ont dû, avec un engagement immense, s’adapter rapidement et proposer des solutions numériques à leurs collaborateurs. C’est pour ces entreprises que nous souhaitons partager quelques « best practices » en matière de prévention et de gestion des conflits. Elles peuvent être utilisées pour structurer les relations entre collègues ainsi que celles avec leurs responsables. Cette liste n’est évidemment pas exhaustive, mais constitue plutôt un point de départ pour réfléchir à la manière de faire encore mieux à l’avenir.
1. Les attentes doivent être clairement définies dès le départ
Du ressentiment peut apparaître lorsque certains ont l’impression que certains membres de l’équipe ne respectent pas leurs obligations. Les interactions quotidiennes au bureau offrent davantage d’occasions de comprendre et d’apprécier le flux de travail des autres. Le travail à distance augmente également la distance mentale entre collègues, ce qui peut entraîner des malentendus ou des sentiments non exprimés. Il est donc essentiel de définir dès le départ un cadre clair dans lequel les responsabilités et les attentes vis-à-vis de chaque individu sont communiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’exprimer d’éventuelles hésitations. Cela dit, tout le monde ne se sent pas toujours à l’aise pour formuler ses préoccupations. Un manager doit donc rester attentif et chercher activement à maintenir des contacts individuels avec ses collaborateurs. Si des signes apparaissent indiquant que certaines attentes ne sont pas réalistes, l’étape suivante consiste à les redéfinir et à les communiquer à nouveau à l’équipe. Bien entendu, un suivi doit être assuré tout au long du processus par les parties concernées. Enfin, il est utile de proposer des possibilités de communication à la fois formelles et informelles et d’indiquer clairement quand chacune doit être utilisée.
2. Une communication efficace implique préparation et interaction réelle
Dans un contexte de travail à distance, il est essentiel que les membres de l’équipe restent informés de toutes les activités pertinentes ainsi que des projets actuels et futurs. Avant d’ouvrir une fenêtre de discussion d’équipe ou d’envoyer un e-mail rapide, il convient de réfléchir à l’objectif et au destinataire du message. Une communication abstraite, ou l’absence totale d’interaction, peut entraîner des suppositions et même de l’incertitude. Cela peut générer un sentiment d’exclusion et du ressentiment. Il est donc important de vérifier régulièrement si tout le monde est sur la même longueur d’onde. Les messages impulsifs peuvent causer des dommages, car il n’est pas toujours possible d’apporter suffisamment de nuance dans une communication virtuelle. Réfléchir avant de communiquer reste donc la règle.
3. Mettre en place des canaux de communication formels et informels pour renforcer le lien
Le niveau de confiance au sein des équipes virtuelles influence leur capacité à résoudre les conflits. Lorsque la direction met à disposition des outils prêts à l’emploi permettant de communiquer à un niveau plus personnel, ceux-ci peuvent être utilisés pour maintenir le lien entre collègues. Les pauses-café virtuelles via Microsoft Teams ou les échanges instantanés via Slack sont devenus presque incontournables. Ces moments de contact peuvent faciliter les discussions autour de la collaboration elle-même. Il est également utile de fournir un aperçu clair des canaux utilisés pour la communication formelle, les réunions d’équipe et les échanges informels entre individus.
4. Fournir des lignes directrices claires pour gérer les conflits
Bien que les points précédents se concentrent principalement sur la prévention et les moyens d’aborder les problèmes, les conflits entre personnes restent inévitables. Au final, les personnalités et les points de vue peuvent parfois s’opposer. Les individus doivent avoir la possibilité de résoudre eux-mêmes leurs différends. Si cela ne produit pas le résultat souhaité, une structure claire mise en place par l’organisation constitue un moyen efficace d’y remédier. Celle-ci vise à rétablir une relation professionnelle et à permettre d’exprimer les attentes et les sentiments personnels. La collaboration future doit ensuite être formalisée par des accords clairs afin de faciliter le travail.
